โควิดเป็นจุดเปลี่ยนให้กับหลายธุรกิจ เช่นเดียวกับที่่ บริษัท แอล พี พี พรอพเพอร์ตี้ มาเนจเมนท์ จำกัด หรือ LPP ในเครือบริษัท แอล.พี.เอ็น.ดี เวลลอปเมนท์ จำกัด (มหาชน) หรือ LPN (แอลพีเอ็น) ก็สร้างการเปลี่ยนแปลงหลังโควิดซาลงเช่นกัน เพราะหลังจาก LPP เดินหน้าออกมาทำธุรกิจสร้างรายได้

นอกเหนือจากดููแลโครงการในเครือ LPN ได้ 7 ปี LPP ก็มั่นใจที่่จะปักธงให้กับแบรนด์อย่างชัดเจนขึ้นว่าจะเป็นผู้ให้บริการบริหารจัดการอสังหาริมทรัพย์แบบ “ครบวงจร” ที่่ครอบคลุมโครงการอสังหาริมทรัพย์ทุกประเภททั้งโครงการประเภท ที่อยู่ อาศัยและไม่ใช่ที่อยู่ อาศัย ไม่จำกัดเฉพาะโครงการของแอลพีเอ็น รวมทั้งขยายไปถึงการให้บริการตั้งแต่การบริหารงานขายจนถึงดููแลหลังการขายในทุกมิติ ด้วยเป้าหมายขยายการเติบโตของธุรกิจที่สามารถทำกำไรสุทธิไม่ต่ำกว่าปีละ 10% และตั้งเป้าเป็นบริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ตามบริษัทแม่ในอนาคต

แบรนด์ LPP มีที่มามีการเติบโต และแนวโน้มที่จะเดินต่อไปข้างหน้าอย่างไร สมศรี เตชะไกรศรี กรรมการผู้จัดการ บริษัท แอล พี พีพรอพเพอร์ตี้ มาเนจเมนท์ จำกัด คือผู้ที่บอกเล่าเรื่องราวได้ดีที่สุด ในฐานะที่อยู่กับแบรนด์มาตั้งแต่วันแรกที่เริ่มก่อตั้งขึ้นเป็นหน่วยงานหนึ่งในแอลพีเอ็น เพื่อดููแลบริหารอาคารลุมพินี ทาวเวอร์ โครงการแรกของแอลพีเอ็นที่ เริ่มก่อสร้างพร้อมกับการจัดตั้งบริษัทขึ้นเมื่อปี 2532 โดย LPP เกิดขึ้นในปี 2535 หรือ 3 ปีหลังจากนั้นเมื่อโครงการแรกข องบริษัทก่อสร้างแล้วเสร็จ

ย้อนจุดยืนตั้งแต่ก้าวแรกของ LPP

หลังจากก่อสร้างอาคารลุมพินี ทาวเวอร์แล้วเสร็จในปี 2535 ตามกฎหมายต้องหาบริษัทที่่จะมาบริหารโครงการ แต่หาเท่าไรก็ไม่ตอบโจทย์ เพราะแอลพีเอ็นมีแนวคิดว่า “ต้องดููแลหลังการส่งมอบแบบ 100%” ซึ่งไม่ใช่แค่ฮาร์ดแวร์แต่ต้องเป็นซอฟท์แวร์ รวมถึงบุุคลากร ด้วย พอไม่ตอบโจทย์เลยตั้งทีมเพื่อบริหารเองจนกลายเป็นจุดกำเนิดของ LPP มาตั้งแต่ตอนนั้น

จากนั้นมาแอลพีเอ็นก็กำหนดนโยบายเลยว่า LPP จะต้องไปรับบริหารทุกโครงการของแอลพีเอ็นจนถึงตอนนี้้จึงถือว่าได้ว่า LPP มีประสบการณ์บริหารโครงการมายาวนานมากกว่า 32 ปี

จัังหวะของการ Spin-off

เมื่อ 7 ปีที่ผ่านมาประมาณปี 2560 ก็คิดกันว่า เมื่อ LPP แข็งแกร่งเพียงพอแล้ว แทนที่่จะดููแค่เฉพาะโครงการในเครือก็ขยายไปรับบริหารโครงการของดีเวลลอปเปอร์ อื่นทั่วไปด้วยเลย ซึ่งถ้าพิจารณาแล้วก็พูดได้จริงๆ ว่าเรื่องการบริหารจัดการอาคารชุดในไทยนั้นเพิ่งมีมาประมาณเท่าๆ อายุุของ LPP แต่อ่อนกว่านิดหน่อย เพราะตอนเราเริ่มกฎหมายก็ยังไม่มี การดููแลของเราจึงไม่ได้ไปเปรียบเทียบ แข่งขันหรือเน้นการเติบโต เพราะนโยบายของบริษัทแม่คือ ให้เป็นผู้ดููแลเพราะฉะนั้นจะไม่เกี่ยวกับกำไรขาดทุน มีแต่ความใส่ใจต้องดููแล เป็นเซอร์วิสโอเรียนเต็ด (Service-Oriented) จนมาถึงจุดที่่แยกตัวออกมาก็เพราะคิดว่าเหมาะสมที่่บริษัทจะดููแลตัวเองได้แล้ว

การแยกบริษัทจึงถือเป็นการพิจารณาจากภายในเป็นหลัก หนึ่งในนั้นคือทำให้การดำเนินงานของแต่ละธุรกิจที่่แตกต่างมีความชัดเจนมากขึ้น ตัวอย่าง เช่น กำไรจากการบริหารโครงการเป็นธุรกิจบริการทำกำไรอย่างไรก็ไม่มากไปกว่า 10-12% ขณะที่ธุรกิจการพัฒนาโครงการของแอลพีเอ็นช่วงธุรกิจบูม สามารถทำกำไรได้ดี แต่บางช่วงก็อาจจะลดลงจากภาวะการแข่งขันสูง และที่ปฏิเสธไม่ได้ คือ LPP เองก็มีการเติบโตมีปริมาณโครงการที่่ให้บริการบริหารจัดการสะสมเพิ่มขึ้นมากพอที่่จะแยกตัวออกมาดููแลตัวเองในทุกมิติได้

ความรู้สึกตอนที่่ต้องแยกธุรกิจออกมา ยืนด้วยตัวเอง

ตอนนั้นมีรู้สึกเคว้งคว้างบ้างเพราะจะต้องไปดููแลโครงการข้างนอกที่ไม่เคยรู้จักมาก่อน และไม่ได้มีดีเวลลอปเปอร์อื่นที่จะมาให้เราบริหารจัดการ นิติบุคคลอื่นๆ เขาก็มีกันอยู่แล้ว เราก็อยู่แต่ในวงของเราอีกทั้งการเป็นส่วนหนึ่งของแอลพีเอ็น กว่าจะเข้าไปบริหารจัดการในแต่ละโครงการ เรายังมีส่วนร่วมตั้งแต่พัฒนาโครงการ เพราะหลังออกแบบโครงการ LPP จะเป็นส่วนหนึ่งที่สามารถ เข้าไปร่วมแสดงความเห็นได้ว่ามีส่วนไหนที่จะมีผลต่อการบริหารจัดการโครงการที่่อาจจะกระทบต่อค่าใช้จายของเจ้าของร่วมซึ่งเป็นค่าใช้จ่ายระยะยาวเพิ่มขึ้นหรือไม่ เราจะมีส่วนร่วมที่จะปรับเปลี่ยนได้ แต่พอเป็นโปรดักส์ของคนอื่นเราไม่รู้เลยจะมาอย่างไรก็ต้องรับ ความแตกต่างนี้้ เป็นสิ่งที่่เราต้องทำความเข้าใจและปรับตัว

แต่อย่างไรก็ตาม ปัจจุบัน LPP มีสัดส่วนโครงการที่รับบริหารจัดการที่่ เป็นโครงการของแอลพีเอ็น 60% และเป็นโครงการจากภายนอกเพิ่มเป็น 40% จากโครงการของเกือบทุกดีเวลลอปเปอร์เว้นก็แต่บริษัทที่มีบริษัทลูกที่ตั้งขึ้นมาบริหารจัดการเอง รวมทั้งหมดมีโครงการที่ รับบริหารจัดการอยู่จำนวน 261 โครงการ เป็นจำนวนลูกบ้านกว่า 4 แสนราย บนพื้นที่กว่า 11 ล้านตารางเมตร จัดเป็นท็อป 3 ของบริษัทบริหารจัดการโครงการอสังหาริทรัพย์ที่่มีการบริหารดููแลโครงการอสังหาริมทรัพย์มากที่่สุดของประเทศ โดยปี 2567 นี้้ เราตั้งเป้าว่าจะมีโครงการที่่ เข้าไปบริหารโครงการเพิ่มประมาณ 30 โครงการ และมีรายได้รวมประมาณ 1,800 ล้านบาท

LPP มีกระบวนการและขั้นตอนการเข้าไปรับบริหารโครงการอย่างไร

แม้ว่าเหตุุผลที่่โครงการต่างๆ เลือกใช้บริการของ LPP ส่วนสำคัญมาจากประสบการณ์ของลูกค้าที่่เคยใช้บริการ โดยเฉพาะหลังจากที่่บริษัทแยกตัวออกมารับงานโครงการภายนอกแล้ว โครงการส่วนใหญ่ที่เข้ามาเป็นลูกค้าล้วนมาจากการบอกต่อ จากจุดเด่นในการเน้นใช้ทรัพยากรของบริษัทในการสร้างประสิทธิภาพในการให้บริการ ที่่สามารถเปรียบเทียบได้ชัดเจนจากผู้ให้บริการรายอื่น

เรามีประสบการณ์บริหารจัดการโครงการตั้งแต่ระดับกลางล่างโดยเฉพาะโครงการของแอลพีเอ็นเอง ไปจนถึงระดับไฮเอ็นด์ (High-end) ซึ่งล้วนเป็นประสบการณ์บริหารจัดการโครงการที่่แตกต่างหลากหลายที่่เราใช้ในการเข้าไปเสนอบริการ โดยในการเสนอบริการเราจะเริ่มตั้งแต่สำรวจโครงการ ดููข้อมูลเท่าที่มีและที่สามารถหาเพิ่มเติมได้เพื่อเตรียมความพร้อมในเรื่องอัตรากำลัง และการรับมือกับทรัพยากรที่กำลังจะเข้ามาอยู่ในการบริหารจัดการว่ามีสภาพเป็นอย่างไรต้องใช้พลังแค่ไหน เพื่อสรุปและเสนอความคิดเห็นเมื่อเข้าประชุมกับคณะกรรมการนิติบุคคลเพื่อเสนอราคาในครั้งแรก เป็นขั้นตอนแรกที่เราทำในทุกโครงการที่เข้าไปรับบริหารงานใหม่

โดยสรุปก็คือ สำรวจ สรุปข้อมูลที่เป็นอยู่และนำเสนอแผนการบริหารจัดการ ยากง่ายก็ขึ้นกับหลายปัจจัย เช่น โครงการใหม่หรือเก่า งานระบบที่ใช้อยู่มีความสมบูรณ์แค่ไหน โดยเราจะเน้นให้บริการแบบป้องกันและดููแลรักษา เพราะเชื่อว่าการดูแลอย่างสม่ำเสมอจะช่วยยืดอายุุของระบบต่าง เราจะใช้ประสบการณ์ให้ความคิดเห็นต่อคณะกรรมการนิติบุคคลของโครงการว่าต้องให้ความสำคัญกับ พื้นที่ ส่วนกลาง โดยเฉพาะเรื่องที่เกี่ยวกับความปลอดภัยและทรัพย์สิน อย่างอาคารสูงระบบลิฟท์ถือว่าสำคัญเราก็พยายามสร้างความเข้าใจว่า อะไรเป็นความเสี่่ยงโดยไม่เน้นเรื่องการประหยัดค่าใช้จ่ายในการดููแลเพราะหากเกิดปัญหาจะต้องใช้เงินเพื่อแก้ไขมากกว่าการดููแล

แผนการขยายธุรกิจในอนาคตนอกเหนือจากการรับบริหารโครงการ

เราต่อยอดคำว่าครบวงจรในการบริหารจัดการอสังหาริมทรัพย์ไปเรื่อยๆ ล่าสุด การเป็นโบรกเกอร์รับบริหารฝากขาย-ฝากเช่าห้องชุดเริ่มจากในเครือแอลพีเอ็น ตอนนี้้เราขยายไปรับบริหารการขายให้กับโครงการของดีเวลลอปเปอร์รายอื่นซึ่งเป็นโปรดักส์ใหม่เรามีงาน รปภ. แม่บ้าน การรับบริหารงานขายโครงการบริหารลานจอดรถ ทุกพื้นที่ทุกอย่างที่เราขยายธุรกิจไปจะพิจารณาให้อยู่ในกรอบของคำว่า “ครบวงจร” ซึ่ง จากนี้้ไปในส่วนของ LPP เมื่อมีความเป็นแบรนด์ และธุรกิจที่ชัดเจนก็คงจะต้องมีการทำตลาดมากขึ้น

โดยล่าสุด LPP ได้รับความไว้วางใจจากจุฬาฯ ให้เป็นผู้บริหารหอพัก CU I HOUSE และ U – Center ซึ่งถือเป็นอีกความภูมิใจ เพราะได้รับเสียงตอบรับจากผู้ปกครองนักศึกษาว่ารู้สึกไว้วางใจเมื่อรู้ว่าหอพักเหล่านั้นได้รับการบริหารโดย LPP

รูปแบบธุรกิจการให้บริการบริหาร จัดการโครงการจะเติบโตไปในรููปแบบใด

ถ้าเป็นเรื่องของอาคารชุดซึ่งเป็นรูปแบบที่ LPP ให้บริการเป็นหลักอยู่ ณ ตอนนี้ การอยู่อาศัยในอาคารชุดของไทยยังถือว่าพัฒนาช้ากว่าในบางประเทศอย่างสิงคโปร์ ฮ่องกง ที่่ถือว่าพัฒนามาก่อนหน้าไทยเป็นสิบๆ ปี ซึ่งจากการไปดููงานด้านนี้ ก็พบว่าการบริหารจัดการนั้นสามารถพัฒนาโดยนำเทคโนโลยีหรือระบบต่างๆ เข้ามาใช้งานระหว่างผู้ให้บริการดูแลกับเจ้าของร่วม โดยมีเพียงพนักงานประจำเพียงคนเดียวสามารถดููแลผู้อยู่อาศัยได้หลายร้อยยูนิตซึ่งเชื่อว่าแม้ประเทศไทยจะยังคุ้น เคยกับการให้บริการด้วยบุุคลากร แต่ในอนาคตก็คงต้องไปพัฒนาไปในทิศทางเดียวกัน และ LPP ก็เริ่มที่จะพัฒนาแพลตฟอร์มสำหรับการให้บริการผู้อยู่อาศัยในโครงการต่างๆ เพิ่มขึ้นเช่นกัน

คณะกรรมการนิติบุคคลตัวแปรสำคัญสร้างชุมชนน่าอยู่

หากถามว่าผู้อยู่อาศัยพัฒนาความเข้าใจเรื่องการบริหารจัดการโครงการมากขึ้น แค่ไหนในช่วงกว่า 32 ปีทีผ่านมา สมศรี ยอมรับว่า เจ้าของร่วมส่วนใหญ่มีความรู้มากขึ้นในเรื่องของ พรบ.อาคารชุด และเข้าใจ เรื่องการอยู่อาศัยมากขึ้น แต่การจะทำ ให้การบริหารง่ายหรือยากไม่ได้อยู่ที่ความรู้แต่อยู่ที่วัตถุุประสงค์ของแต่ละคน เพราะการจะทำให้แต่ละชุมชนมีคุณภาพชีวิตที่ดี อยู่ที่ความเข้าใจ การยอมรับเพื่อส่วนรวมแต่ถ้าคนที่่ไม่มีความคิดเชิงบวกก็จะหาช่องว่างที่่จะให้ได้ประโยชน์ส่วนตัว ฉะนั้นการบริหารโครงการยังคงมีความท้าทายมากขึ้น

ดังนั้น ตัวแปรสำคัญและเป็นตัวกลางระหว่างบริษัทที่เข้ามาให้ บริการอย่าง LPP กับเจ้าของร่วม ก็คือคณะกรรมการนิติบุคคลในแต่ละโครงการ ซึ่งต้องมีทั้งความเข้าใจลูกบ้านหรือเจ้าของร่วมในฐานะผู้อยู่อาศัยเข้าใจกฎระเบียบกิติกา หน้าที่และที่สำคัญต้องมีความเป็นจิตอาสาที่จะเข้ามาทำงานในฐานะคณะกรรมการฯ

“ในการบริหารฯ จะมีตัวแทนที่เรียกว่าคณะกรรมการฯ คนกลุ่มนี้ถ้าเจตนาต้องการที่จะอาสาเสียสละทำ อะไร เพื่อชุมชนที่เป็นบ้านของเขา ก็จะใช้การพูดคุยสื่อสารที่ทำความเข้าใจได้ไม่ยาก ยอมรับว่าอาจจะต้องมีการเข้าไปมีส่วนกระตุ้นแบบมีกระบวนการบ้าง เพื่อให้เกิด Check and Balance เช่น เรื่องคณะกรรมการฯ ต้องมีขั้นตอน ส่งใบสมัครล่วงหน้าเพื่อตรวจสอบคุณสมบัติ และเป็นธรรมดาที่่มีคนสมัครน้อยเพราะเป็นงานอาสาไม่มีค่าตอบแทน บางโครงการจึงมีการเชื้อเชิญบ้าง แต่อย่างไรคณะกรรมการฯ ทุกคนก็ต้องผ่านการคัดเลือกโดยเจ้าของร่วม ซึ่งทุกวันนี้้จะมีผู้มีส่วนร่วมประมาณ 30% ซึ่งถือว่าผ่านเกณฑ์ที่กฎหมายกำหนดและถือว่าเป็นสัดส่วนที่มากแล้ว เมื่อเทียบกับทั่วๆ ไป”

นอกจากนี้สิ่งที่ LPP ให้ ความสำคัญเป็นอย่างมากคือ ความโปร่งใส ในวาระแรกของการแต่งตั้งกรรมการจะต้องให้เจ้าของร่วมในที่่ประชุมอาสาเข้ามาเพื่อตรวจสอบกันเองให้ การเลือกตั้งแต่งตั้งถููกต้องตามกติกา

“เราเคยถูกแซวว่า อยู่โครงการที่ LPP บริหาร เหมือนอยู่โรงเรียนเราเป็นเหมือนครููใหญ่ แต่พอทำความเข้าใจส่วนใหญ่ก็จะยอมรับ คือเราไม่ใช่เจ้าของเราไม่มีอำนาจ แต่เจ้าของร่วมถ้าคุ้นชินแล้วก็จะทำ ให้การอยู่อาศัยร่วมกันเป็นมีความเป็นระบบน่าอยู่” สมศรี กล่าว

อรกัญญา ล่าลี หรือ หลิน

ขณะที่่ฝ่ายเจ้าของร่วม อรกัญญา ล่าลี หรือ หลิน ในฐานะรองประธานคณะกรรมการนิติบุคคลโครงการลุุมพินี ทาวน์ชิป รังสิต สะท้อนภาพการทำ งานจากฝั่งตัวแทนของลููกบ้านว่า อาสาเข้ามาเป็นหนึ่งในคณะกรรมการครั้งแรกในโครงการนี้้ แม้จะเคยซื้อโครงการแอลพีเอ็นมาแล้วหลายแห่ง เพราะชอบในความชัดเจนของกฎกติกาที่กำหนดไว้ และการให้สิทธิคณะกรรมการในการพิจารณาตัดสินใจตามที่่เจ้าของร่วมส่วนใหญ่ต้องการได้ จริง จากการมีทางเลือกที่หลากหลาย ทำให้ เธอตัดสินใจเข้ามาเป็นส่วนหนึ่งในคณะกรรมการฯ

“ยอมรับว่าแรกๆ ก็ตกกระไดพลอยโจร จากการเข้าไปร้องเรียนพูดคุยเรื่องน้ำประปามีสีแดง จนได้รับการชักชวนให้เข้าร่วมหลังคณะกรรมการชุดเก่าหมดวาระ เพราะโดยส่วนตัวไม่ได้มี จิตอาสามากขนาดนั้น ทำให้คิด อยู่นาน กระทั่งได้รับรู้ว่าอำนาจหน้าที่ของกรรมการมีบทบาทที่่จะเป็นตัวแทนจัดการเรื่องต่างๆ ตามที่่เจ้าของร่วมต้องการได้จริง ไม่ใช่จากการชี้นำของผู้บริหารจัดการโครงการโดยที่ไม่มีตัวเลือกที่ฝั่งเจ้าของร่วมพอใจ จึงตัดสินใจเข้ามาทำ” หลิน กล่าว

อธิบายให้ เห็นภาพง่ายๆ การบริหารจัดการโครงการหนึ่งภายใต้ LPP ก็จะประกอบด้วย คณะกรรมการนิติบุุคคลที่ประกอบด้วย ประธาน รองประธาน และกรรมการทั่วไปตามจำนวนที่กฎหมายกำหนด ซึ่งจะมาจากการเลือกตั้งจากฝั่งของเจ้าของร่วม และทำงานร่วมกับทีมบริหารจัดการของ LPP ซึ่งจะมีการแต่งตั้งคณะกรรมการเพื่อเข้ามาควบคุมการทำงานของนิติบุุคคล เปรียบแล้ว เหมือนคณะกรรมการเป็น สส. ที่มีทีมงานราชการเป็น ผู้ทำงานเสนอเรื่อง ให้คณะกรรมการฯ เป็นผู้อนุุมัติสั่งจ่าย

“สมมติถ้ามีโครงการอะไร LPP จะเป็นผู้คัดเลือกเช่นผู้รับเหมางานต่างๆ มาให้ คณะกรรมการเป็นคนคัดเลือกและอนุุมัติ ถ้าคณะกรรมการเห็นว่าตัวเลือกที่เสนอมายังไม่ตรงใจ ก็สามารถให้คัดเลือกเสนอมาเพิ่มได้ คณะกรรมการฯ ที่่นี่่เราจะไม่อนุุมัติแบบจำยอม หรือแบบไม่มีตัวเลือกทำให้การทำงานโปร่งใสจากการทำงานร่วมกันทั้งสองฝ่าย”

เรียกว่า คณะกรรมการจะทำอะไรตามใจก็ไม่ได้ต้องทำหน้าที่เป็นตัวแทนเจ้าของร่วมอย่างแท้จริงขณะที่่บริษัทที่บริหารจัดการก็ต้องมีข้อมูล มีกระบวนการและขั้นตอนที่ชัดเจน ทำให้โครงการลุุมพินี ทาวน์ชิิปรังสิต ซึ่งมีจำนวนกว่า 10,000 ยููนิต เกิดความเป็นระเบียบเรียบร้อยและน่าอยู่ซึ่ง คณะกรรมการชุดแล้วชุดเล่าและทีมบริหารต้องฝ่าฟันกับเสียงสะท้อนจากกฎระเบียบต่างๆ ที่่ออกไป โดยมีธงร่วมกันที่จะทำให้ชุมชนน่าอยู่ได้ อย่างแท้จริง

หลิน ยังบอกด้วย ว่า ภายใต้คณะกรรมการฯ ชุดปัจจุุบัน ยังมีการตั้งเป้าหมายการพัฒนาชุมชนไว้ชัดเจนด้วย ที่่โดดเด่นมากคือการส่งเสริมชุมชนสีเขียวในระดับที่่สามารถเป็นแบบอย่างให้โครงการอื่นได้ ขณะที่่การบริหารจัดการพื้นที่ส่วนกลางและสิ่งอำนวยความสะดวกต่างๆ นอกจากดููแลรักษาให้บริการใช้งานได้จริง ยังพัฒนาให้เกิดสปอร์ต คอมมููนิตี้ขึ้นในโครงการ ทำให้ลููกบ้านมีกิจกรรมสัมพันธ์ร่วมกันหลากหลายและเกิดการใช้ประโยชน์จาก Facilities ต่างๆ ที่มีอยู่ให้เกิดประโยชน์ต่อการอยู่อาศัยได้จริง ทั้งสระว่าย ยน้ำฟิตเนส สนามฟุตซอลสนามแบดมินตัน สนามบาสเก็ตบอล จนถึงขั้นสามารถจัดกิจกรรมกีฬาในโครงการ ไปจนถึงมินิมาราธอนภายในโครงการ และกิจกรรมในวันสำคัญอื่น ๆ

“ต้องบอกว่าคณะกรรมการฯ ที่นี่ดีมากเดิมการจัดงานจะมีค่าใช้จ่าย อันนี้กรรมการเขาไม่คิดค่าใช้จ่าย เป็นการส่งเสริมการรักษาสุขภาพและให้หันมาใช้พื้นที่ส่วนกลางเดิมสระว่ายน้ำจ่ายสามสิบบาท สนามต่างๆ ไม่คิดแต่ต้องมาลงทะเบียนกับเรา ทำให้ลููกบ้านมีส่วนร่วมใช้ส่วนใหญ่ที่มาเล่นจะรู้จั้กกันแล้ว มีกลุ่มกีฬาต่างๆ ทำให้นอกจากการเป็นชุมชนสีเขียวกิจกรรมเหล่านี้ก็ถือเป็นจุดเด่นของโครงการอีกด้วย ” อรกัญญา กล่าวทิ้งท้าย